他是中国第一母婴品牌的创始人，2004年，凭借“目录+网站”的杀手锏，他开创了一个新型的销售渠道组合，让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。曾经，他与不久之前鱼跃龙门的当当、执B2C牛耳的京东商城站在同样的起跑线上，并称为垂直电子商务市场的“三驾马车”，但是如今，在瞬息万变的互联网行业，已有两年没听到他和“红孩子”的更多声音了。
两年前，一起创业的兄弟们还喊他老大，如今，曾经一同打拼天下的四剑客只剩他孤家寡人。他背负着太多已经无从细究的恩怨是非踽踽独行。拥有不错教育背景和家境的他看上去像是一个海归职业经理人，自信满满，却也会屡屡在激动下爆粗口;他投资过看好地《乔家大院》，却也有着处女座特有的紧张神经，不愿意频频在台前亮相，也不愿意利用个人为公司做宣传。
他是徐沛欣，北京红孩子公司创始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之气，带领他的“红孩子”走向公司化治理之路。
反思野蛮生长
2008年初我们开年会，那时侯的气氛特别好，我特别有感觉。结果，会后就有一位同事向VC提了意见，说你看老徐在上面演讲，下面都沸腾了，都站起来鼓着掌，说大家对老徐是不是有点个人崇拜了。这事儿我知道后，根本没当回事，还找机会挤兑那人。
然后在3月开季度会时，我发现我们那个季度盈利了，这种盈利有点不对劲儿。做电子商务的，早期一定是做规模，盈利就不太对，而且谁也说不明白为什么就盈利了。
红孩子2004年成立，开创了中国母婴用品B2C的先河，再加上目录营销和电话销售的渠道组合创新，红孩子发展得非常快。到2008年，我们的销售额大约是10亿元，增长依然迅猛。但这种增长有点是被拉动的感觉，也就是说，一来我们借助了整个行业发展的大势，二来，我们目录和分公司铺得也比较广。然而健康的企业需要的是由内而外推动型的增长，需要一个可持续的发力。
现在把那个时间段的生意复盘来看，可以发现，当时红孩子的产品组合、毛利率、物流配送、客户反馈都不如我们预想的那么协调。这就像是开车，车还往前跑着，速度也很快，但转速、油表都不协调。
重新审视这个公司，我首先感觉这个公司的文化有点不对了，很多资格老一些的管理者，还有以前的兄弟，还喊我老大。我就在想这是一种什么文化，说白了这不就是一种山寨文化吗?不就是草莽江湖吗?
我现在特别感谢年会上向VC提意见的那个人，是他让我开始反思，这种文化对公司到底是好是坏。
好的地方不用说，创业初期，山寨文化有利于组织的团结，大家有劲儿往一起使，快速反应能力也很强，流程少啊。但不好的地方呢?如果继续下去，起码有两点坏处，第一，将来我的瓶颈一定就是公司的瓶颈;第二，这种文化打破之后，公司能否还是正常运转?我自己内心希望这个公司能往好了走，先不说百年老店、巨型公司吧，但我希望这个公司起码能是一家优秀的、对社会有贡献的公司。铲除系统漏洞
2008年“五一”假期的时候我去了西雅图，去了亚马逊，去了Zappos，去了沃尔玛。沃尔玛的一个全球高级副总裁是我们的顾问，那次去美国我专门去拜访了他。当时的场景我记忆犹新，他有个朋友从哈佛飞过来，晚上有一个家庭聚会，本来我们约定的时间是从下午1点到5点。那天我们聊得很兴奋，聊未来的零售是什么，零售业的核心是什么，最后整整聊到晚上10点多。我们聊沃尔玛为什么能做到全美最低价，因为它的供应链完整，系统也是全球数一数二的。于是，从美国回来，我知道了公司的第二个问题：我们的信息运营系统不支撑它的持续发展。
当时的情况说出来都不怕大家笑话，其实到2008年，我们飞速增长的时候，我们财务还算不清楚账，怎么都算不清楚。没办法，我把德勤的人叫过来审计。德勤那边的人过来后和我说，老徐，你别审了，你的IT系统有问题。原来我们一直看的那些损益表、现金流表都是假的。
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