我赶快叫下面的人查，这才知道我们的IT系统有多混乱。当时我们地分公司负责地采，比如有个产品有16家供货商，这16家供货商一个月内的价格是有差别的，我们到底挣了多少钱，不知道。前台在那儿做促销，满多少减多少，到最后赔了还是赚了也算不出来。2008年前我们还在追求创新发展，但是一使劲儿就感觉像是拳头打在了棉花上一样。为什么?系统不支持。这才有了后来公司上SAP等系统的故事。
选对变革时点
要想在未来的竞争中胜出，就必须先把内功练好，练好内功首要先解决两个问题：第一，公司的企业文化必须从草莽文化走向公司化治理之路;第二，IT系统必须有，还得好。而且这两点也是相通的，得软硬相结合才行。
所以，2008年开董事会时，我做了一个非常艰难的决定，希望董事同意给公司一段时间，让红孩子缓一下发展速度，给我两年时间进行IT改造和企业文化的再造。
很多人都觉得红孩子过早地走了职业经理人这条路，到今天我还是觉得恰逢其时。2008年电子商务刚刚起来，不像今天这样大规模爆发，那时候做总比现在做强。
实际上，每一个公司都会经历类似红孩子的阶段，只是看他们选择什么时候而已。比如当你销售额上去了，规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了。如果不缓这两年，按照当时的速度，今天我们做到30亿绝对没问题。那么按照10%的行业平均值亏损，我需要3亿元的现金流支撑着。2007年9月我们拿到了凯鹏华盈2500万美元的风险投资，刨去日常所用，还剩2000万美元，也就1.5亿元左右人民币，没等支撑到30亿元的销售额，我的现金流就断了。现金流对于零售行业意味着什么?看看老杜(杜厦)的家世界，零售行业没有亏死的，只有现金流断死的。IT改造不是大家想想的就是上一个系统。上系统后，公司就意味着不是人说了算，而是流程、系统说了算了，说白了，这对于很多既得利益者来说就是夺权。中国上SAP的成功率是35%，当时联想上的时候折腾了3年多。除了系统，想要向标准治理结构的公司转型，人才的引进必不可少，甚至可以说更重要。所以，我给自己订下了目标，用两年纠正企业以前不正确的流程和规则，建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型。
2008年中，红孩子还引进了一批新的职业经理人，Tina (红孩子现任CTO徐晶)是我亲自引入的第一个。我第一次见到Tina是在宝洁，当时我们在宝洁听演讲学习先进经验，她是宝洁IT项目的牵头人，负责给我们讲信息化，当时我就觉得她特别适合。后来我连续3次飞广州，早晨8点多的飞机，11点到广州，中午和她一起吃饭、聊天，下午4点的飞机再飞回来。可以说，Tina与我们重新组建的技术团队，是我们建设信息、及运营系统的基础。
2008年10月4日，我从美国回来，先找了创始人之一李阳谈话，谈话内容是他和太太必须走一个，不能两口子一个管采购，一个管销售。之后再进行全国35位高管的大调整。我很感谢弟兄们，弟兄们对我有感情，对我有感情，在我们动大手术的时候没造反;那段日子，红孩子基本拒绝了所有的媒体采访，我们需要安静地来处理这些事。不怕别的，外界过多地关注红孩子内部的变动，会对整个公司的士气造成太厉害的影响。
外人很难想象整个变革过程中的感情冲突，我和大家之间的感情冲突、老人和新人之间的冲突、新人和新人之间的冲突，每一个冲突都会影响其他人，也都会对整个大局造成影响。解决这些问题非常累，并且对感情伤害也非常大，2009年到2010年我的大量时间和精力都放在这里，我经常说，我是我们公司最大的HR。
弟兄走的过程，我心里也经历着一个自我否定的过程。以前有的兄弟在整个职业化过程中是不适合的，我们要考虑他有什么样的职业发展，公司是不是能找到更适合他的位置，我们认为合适的位置是不是符合他自我发展的方向，以及他当时的心理状态。我也是人，人家跟着我创业时为我拼命，离开的时候，我当然有义务去照顾好他们的情绪。
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