每经记者 罗伦 发自上海
“你知道贝塔斯曼中国么?”这样的问题如果放在2008年之前，会有很多人回答：“知道，我就是贝塔斯曼书友会的会员。”
然而，时至今天，回答这个问题的人们或许都会反问道：“贝塔斯曼不是早就撤出中国了吗?”
诚然，2008年是一个界限。1995年，贝塔斯曼以书友会的模式切入中国，书友会会员一度达到150万人。然而，在培育了13年市场后，贝塔斯曼中国宣布关闭书友会和直营店。
之后，关于贝塔斯曼的故事就分为了两个不同的版本。第一个版本是，以书友会谢幕为标志，贝塔斯曼“败走”中国，从此销声匿迹;另一个版本是，贝塔斯曼集团非但没有离开中国，还战略性地将资源整合于部分部门之中，并试水新业务。
后一版本的故事外界很少知道。作为贝塔斯曼集团旗下在中国的唯一也是全球主要业务之一的电子商务和客户关系管理公司，欧唯特信息系统中国首席执行官胡剑凡对《每日经济新闻》表示，贝塔斯曼不曾离开中国，只是换了一种“打法”。
对于跨国企业如何在中国进行有效的“本土化”，胡剑凡也有自己的看法。
“第一是顺应政策指向，第二是人才的支撑。”胡剑凡说。
在中国“东山再起”
170年的历史已经足够令这个公司骄傲了。贝塔斯曼还有在全球成功推行的经验，其为会员量身订制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。
而对于广大的中国消费者而言，贝塔斯曼让他们第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，此外，随着商品目录而来的还有针对用户消费特点的独特内容——这是在新华书店和“二渠道”之外没有的另类图书直销模式。
然而，即便如此，贝塔斯曼在中国却没有成功。这个雄心勃勃的德国公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团在一个多月后宣布解散，全部高管离开中国。
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